虾皮体积重算进成本之后，选品该挑哪一类

体积重算进成本以后，选品该挑哪一类

类目进清单之前，多数人先翻的是售价、销量、竞争度这几栏，运费往后放，或者按一个平均值估一下就带过去。把体积重算进成本之后，运费这一栏的分量明显变重，清单上的排序也可能跟着改一遍，前几名的位置未必还坐得住。

分量变重的原因是分布不均。同一个类目里，轻抛的品和密度高的品，运费占售价比能差出一倍以上。清单上并列摆着的两款，一款运费占六个点，另一款占四十六个点，售价相差不大，能留下来的可支配空间却完全不一样。

算进成本之后，第一个能看出来的信息是哪一类品值得挑。占比低的那一类，运费对利润的挤压小，售价的调整空间大，碰上运费整体上浮也扛得住；占比高的那一类，运费一动利润就跟着动，抗风险的能力弱一截，对包装方案的依赖也重。

第二个信息是哪一类品不能用常规方式算。占比高的品类，运费和体积的关系比售价和销量的关系更紧，光看售价和销量排出来的次序，和算过运费之后排出来的次序往往不同，有的款从前面落到后面，也有的款从后面升上来。

知虾的选品栏把类目下的常见规格与包装形态都摊开了，翻到某一类时能直接看到同类品的尺寸区间；判断这一类的运费大概占售价几成，先照这个区间估一个范围，比单拿一款品的实际数据去代表整个类目要稳当。

第三个信息是同一个类目内部的差别。占比高的品内部，各款之间的差异也大，因为外框尺寸的差异会被折算放大，一款箱子大两厘米运费就上一个档；占比低的品内部，各款之间差异小，挑哪一款对成本的影响都不大。

算进成本的顺序也有讲究。先把两个数都算出来，再按渠道的规则折成同一个基数，然后乘以运费单价，最后除以售价算出占比。顺序颠倒过来，算出来的占比就没有可比性，跨类目摆在一起看也读不出什么东西。

占比这个数比运费的金额本身更有参照，因为它自带一个基准。同样是一公斤的差距，售价二十的品和售价一百五十的品，感受到的压力完全不同，用金额放在一起看不出差别，换成占比就很清楚。

占比还能跨类目比。轻抛类和重货类的运费金额差得很远，但占比这个数能把它们放到同一把尺上，看谁更吃运费，也看谁在运费变动的时候更脆弱。跨类目比较的时候，这是少数几个能直接拿来用的口径之一。

从挑品的角度看，占比高的类目不是不能做，而是要求换一套做法。这类类目里，挑品的第一道筛子就从售价换成了体积，先看外框尺寸能不能压得住，再看售价和销量，次序调过来之后，筛出来的名单会明显不一样。

占比低的类目反过来，挑品的时候可以把力气放在别的地方。运费这一项在总成本里占得少，怎么选都不会因为运费翻车，把时间花在选款、供应链和投放上，回报比继续抠运费高得多。按占比分层看清单，是这个做法里最省时间的一环。

还有一类处在中间，占比在两成上下的。这类品不必专门为体积设一道筛子，但在算利润的时候要把运费算准，不能按平均值估，因为平均值会把这一批内部的差异抹平，估出来的数看着合理，用起来会偏。

知虾的定价计算占一块，运费项与到手成本的构成在里面分列摆着；把算出来的占比放进去对一遍，能看出这一栏在整批成本里的位置，也就能判断这一类品该按哪一种方式挑，不至于把分量轻的一栏当成重的一栏对待。

算完之后，选品清单通常会分成三段：占比低的按常规挑，占比高的先过体积这一道，中间那一类把运费算准了再挑。分段之后，同样一份精力分到不同的品上，出来的效果差别很大，也比一律平均用力要省事。

方向定下来之后，还有一层要处理的是分段本身会不会变。占比是算出来的，算的依据一变，分段的位置也会挪，所以清单分成几段这件事要有日期，隔一段时间回去看一眼，不至于拿过期的分层继续排。

到这里，算进成本之后能看出的信息就摆出来了：哪一类值得挑、哪一类要换做法、哪一类按常规走。至于具体挑哪一款，属于动作层面的事，这一段只做到方向，往下才是看具体的依据。往下要看的是哪几条依据在挑的时候分量更重，那是下一节的事。

图注：五步走完，选品的依据就从感觉换成了成本结构，哪一类值得挑也就有了出处。

挑之前先看哪一类品的两数值最接近

挑品的时候，第一条要看的依据是两个数之间的距离。两个数贴得近的品，说明它的密度比较规整，运费对它的影响相对稳定，这一类挑起来确定性更强，算出来的占比也更经得起复算。把这一条排在前面，后面的几步才不会建在浮沙上。

贴得近的那一类，通常是密度居中的品。塑料收纳、小家电、部分工具类都落在这一档里，外框和实物之间的空隙不大，折算之后两个数离得不远，运费的波动空间小，包装改一点点也不会跳档。

距离大的那一类正好相反。软体、纸品、家纺这些品的两个数能差出好几倍，外框那一侧主导计费，运费对包装的变化相当敏感。这一类不是不能挑，而是要把包装这一层当成选品的组成部分一起看。

为什么挑之前先看这一条，因为它决定了后面的验算方式。贴得近的品，运费可以用一个数来估；距离大的品，用平均数估会失真，因为同一款品换一个箱型，运费就换一个档，平均值落在两档之间，两边都不准。

看一眼两个数还顺带解决了另一个问题：判断这一类品的成本结构是什么样子。两个数贴得近，说明成本和货本身的关系更紧；距离大，说明成本和包装、空间的关系更紧。两种结构，运营上要盯的地方并不一样。

具体到操作上，可以给两个数算一个比值。比值接近一的品，成本和货的关系紧，重点在供应链；比值超过两的品，成本和空间的关系紧，重点在包装方案。这个比值不必算得很精，看它落在哪一段就已经够用。

比值这个数还有一个用处，就是能在同一个类目内部给各款排序。同一个类目里，比值小的那几款通常更抗运费波动，比值大的那几款更依赖包装方案，挑的时候把这一列标出来，心里就有数了。

竞品监控这一栏在知虾的公开页面上，是把同类品摆在一处对照的；判断某一款的比值偏大还是偏小，看一眼同类品的规格分布就有答案，分布集中说明这一类整体贴得近，分布散说明差别大，挑品时要留的余量也不一样。

贴得近的品有一个优势是不容易被运费突然打乱。运费调整、渠道换规则、旺季上浮，这些变动落到贴得近的品上影响有限，落到距离大的品上可能就直接把利润吃掉一块，两者的抗干扰能力差别很明显。

距离大的品也有它的优势。这类品往往在货值上更灵活，外框上的一点优化就能明显改运费，操作的空间反而更大。挑的时候要看自己有没有能力把包装这一层管住，管得住就是优势，管不住就是风险。

两类品对供应链的要求也不同。贴得近的品，货本身是主要变量，供应链稳不稳定最重要；距离大的品，包装和出货环节是主要变量，能不能稳定按同一套方式打包更关键。这两件事的解法不一样，不能混着办。

还有一种情况是两个数都很大、比值却不高。这类品运费金额高，但运费占售价的比例未必高，因为售价通常也跟着高。挑这类品的时候，判断的重心要落在占比上，不是落在金额上，这一点和轻货正好相反。

读这一条的时候要避开一个误区，就是把贴得近等同于好。贴得近只说明这个品的成本结构更稳定，不等于利润更高。稳定和赚钱是两件事，混在一起看就容易把稳当的品挑成主力，也可能把利润高的品筛掉。

把这一条和上一节的占比合起来看，挑品的轮廓就出来了。占比低的品符合第一条，比值贴得近的品符合第二条，两条同时符合的品，在这一段里就是最省心的那一类，后面的验算工作量也最小。

剩下的一条依据是周转和复购。前两条讲的是成本结构，这一条讲的是量能不能起来，因为运费这一项只有在有量的情况下才能被摊薄，量起不来的品，包装方案做得再细也摊不动。三条依据合起来看，成本和量的两头才算都顾到了。

最后要说清的是，这一条只回答哪一类品看起来更确定，不回答该挑哪一款。挑具体的款要连着售价、竞争和供应链一起看，那已经超出了本段的范围，本段只把依据摆到这里。挑哪一款要连着售价、竞争和供应链一起看，那超出了本段的范围。

图注：占比高的那几类，挑品时要把体积这一项放到最前面看，占比低的那几类可以按常规来。

哪几类品看着轻其实很压秤

选品清单上有一类品很容易看走眼：看着轻，上手也不重，但计费基数却比想象中高。这类品的共同点是外框占的位置远超货本身的重量，运费由外框那一侧说话，拿在手上的感觉完全不能反映它在运费上的表现。

第一类是纸品和卷纸。单卷拿在手上轻得可以忽略，但卷与卷之间、卷与箱壁之间全是空气，一只箱子的外框折算出来往往是实重的三四倍，同样是一公斤的实重，这一类占的位置比五金件多出好几倍。

第二类是软体和布艺。抱枕、靠垫、床品四件套、羽绒制品都在这一类里。这类品能压，但规则通常要求按不可压的状态量外框，所以压下去的优势在计费上看不到，外框那一侧仍然很高，实重那一侧也没什么变化。

第三类是家纺里的成套件。四件套体积大、外形规整、不能折叠得太小，外框尺寸在同类品里偏大。单件实重不高，外框折出来的数却相当可观，属于典型的需要按外框计费的那一类。这一类品在清单上往往被低估，实际算完占比常常排在前面。

第四类是毛绒类的玩具和宠物用品。这类品的填充物本身就占空间，压缩之后还容易回弹，外框尺寸在包装上很难压得住，折算出来的数通常比实重高出一大截，而且各批次之间的波动也偏大。

第五类是被套、窗帘这类大件布艺。折叠之后仍然占地方，外框呈扁而大的形状，三条边里至少两条比较长，体积折算出来很可观，和前面几类有着相似的体积结构，运费占比通常也在三成以上。

这一类品为什么容易看走眼，是因为大家的注意力习惯放在重量上。拿起一件羽绒服觉得很轻，就下意识认为运费不高，忽略了它在箱子里占的那一大块位置，等到算成本的时候才发现这一栏比预想的高。

判断一类品是不是属于这一类，有个简单的办法：看它的体积折算出来是不是明显高于实重。高出一截以上的基本都属于看着轻实际压秤的这一类，高得越多，后面在包装上要花的功夫也越多。

这一类品挑的时候，包装方案是绕不过去的一环。同一款抱枕，用普通箱和用压缩袋再加小箱，外框的差别很大，折算出来的数也差得多。挑品的时候要连着包装方案一起定，不能先把款选好再补包装。

还有一点是这类品的运输成本占比通常偏高。运费占售价比常常在三成以上，利润空间被压得很薄，选这一类品的时候对售价的敏感度要比选重货高，售价上让掉几个点，剩下的利润就不多了。

这类品的另一个特点是站与站之间差别大。同样的外框尺寸，落到不同站点的尾程规则里，折算出来的基数可能不同，运费占比也就不同。一款品在近站能做，换到远站未必还能做，站点的适配性要单独看。

翻一翻知虾的站点分析，各市场的品类结构与需求走向是分开呈现的；判断某一类轻货在哪个市场上更值得挑，把当地的品类结构和运费环境一起看，比在几个市场之间凭感觉排先后要稳当得多。

这一类品也不是没有优势。它们的售价通常不低，用户对价格的容忍度也比日用品高一些，只要包装方案能压住体积，利润结构反而可能不错，关键看包装这一步能不能做成标准动作。优势能不能兑现，取决于包装这一步能不能做成标准动作。

挑这一类品的时候顺序要调整。先定包装方案，再算运费占比，最后才比售价和销量。顺序不调整，先按售价挑出来的款式，很可能在运费这一关就被筛掉了，前面花的时间也跟着浪费掉。顺序摆对了，筛出来的名单才和最终能做的款对得上。

这一类品还有一个连带的风险，就是包装一旦执行不统一，几批货的运费就会不一样。挑品的时候要看供应方能不能稳定按同一套包装出货，这个问题不解决，算出来的占比只是纸面上的数，实际会飘。

把这几类都认出来之后，选品清单上哪些品需要额外算一笔包装账，心里也就清楚了，往后看清单的时候会先扫一眼它属于哪一类，再决定要不要往下细看。往后看清单的时候，先扫一眼它属于哪一类，再决定要不要往下细看。

挑的依据里，哪几条最容易被忽略

挑品的时候，大多数人会给售价、销量、竞争度这三栏标上星，运费通常排在后面。算进体积重之后，有几条依据的分量其实不轻，却常常被漏掉，漏掉之后挑出来的品往往在成本上站不住，等到对账的时候才暴露。

第一条被忽略的是价量比。同一个类目里，售价高的品不一定利润高，因为运费在其中的占比可能更高。一条售价一百五十、运费占四成的品，和一条售价六十、运费占一成的品，剩下的可支配空间差得并不多，售价高低会误导判断。

第二条被忽略的是包装的可统一性。同一个类目里，各款品如果外框尺寸都很接近，打包方式就能统一，运费算起来稳；如果各款尺寸散得厉害，每一款都要单独算，成本和工时的波动都大，算出来的占比也会跟着飘。

第三条被忽略的是复购。运费这一项只有在有量的时候才能被摊薄。复购慢的品，单件的运费占比就是它最终的占比；复购快的品，同一套包装方案可以反复使用，摊薄的效果更明显，两类的成本结构因此不同。

第四条被忽略的是渠道宽度。同一个品能走的渠道越多，运费的可选空间越大，一款品被某条渠道的规则卡住的时候还有别的选择。只认一条渠道的品，运费上没有回旋余地，规则一调就只能被动接受。

第五条被忽略的是站点的适配性。同一个品在不同站点上的运费占比并不相同，有的站对某些类目的折算比例更宽松。挑品的时候如果只看一个站点，很容易把适合别的站点的品筛掉，名单会明显偏窄。

第六条被忽略的是包装自重本身。外箱、填充、护角这些加到实重上的部分，往往是同一款品内部差异最大的地方。挑品的时候如果按裸品算运费，算出来的占比会偏乐观，实际出货之后落差会很明显。

这几条有一个共同的特点，它们都不在售价和销量那两栏里，却实实在在影响成本。挑品的时候把这些补上来，清单的排序往往会变，有的品升上去，有的品降下来，变化幅度比想象中大。补上之后排序会变，变化的方向通常朝着占比这一栏靠。

同一款品在几个市场上的表现本来就不一样，把各个市场的参数并排摆着，哪几个站更适合这一款、哪几个站运费上不划算，一并就能看出来，比一个市场一个市场去试要省时间，也不容易漏掉更合适的那个。

要补上这几条，做法上不必很复杂。在原有的挑品表里加上运费占比、比值、复购、渠道数这几列，填一遍就能看出哪些品的排序变了。加这几列的成本很低，占用的时间也不多，收益却立得住。

加列的另一个好处是让讨论有依据。几个人一起挑品的时候，各自凭感觉说的星号容易打架，把占比这一列摆出来，分歧往往能收敛到同一组数上，讨论也就能落在具体的那几款品上。讨论落在同一组数上，结论也就更容易在团队里对齐。

这几条也不是每一款品都要逐条过一遍。占比高的类目，六条都要看；占比低的类目，看其中两三条就够。按占比决定看的深度，是这几条依据的用法，一律全看反而会拖慢节奏。一律全看反而会拖慢节奏，收益也未必跟着增大。

还有一条容易被忽略的是季节。运费在旺季整体上浮，占比高的品受影响更大。挑品的时候如果只按淡季的运费算，到了旺季利润会被挤掉一块，账面上看不出来，实际出货的时候感受很明显。

把这几条补进挑品表，还有一个附带的好处：算出来的占比可以拿去做跨类目的比较。轻货和重货放在同一张表里，看谁更吃运费，比只看金额清楚得多，排优先级的时候也更有依据。清单排优先级的时候，这一栏比金额那一栏好用得多。

补上这几条之后，挑品这个动作就从凭几栏数字下判断，变成了一个有依据有次序的流程，也更容易在团队里对齐，谁看这张表得出的结论都差不多，不必每次重新讨论一遍。谁看这张表得出的结论都差不多，不必每次都重新讨论一遍。

补的依据讲完之后，接下来要回答的是这样做和凭感觉做的差别有多大，以及这些依据在什么情况下会失效，这两件事决定这套做法能用到什么时候。这两件事决定这套做法能用到什么时候，也决定什么时候该重算。

算过之后再选，和凭感觉选差多少

把体积重算进成本之后再挑品，和按感觉挑，结论差多少，是个值得单独看的问题。差别的来源不是感觉不管用，而是感觉看不见运费在内部的分布，平均数落在纸面上，差异被整体抹掉了。差别的根源不在于谁更聪明，而在于有一栏数有没有被看见。

感觉挑品的依据通常是几件具体的事：这一款看着好卖、这一款价格有优势、这一款的图片看着顺眼。这些依据本身都不错，但它们全都不涉及运费这一栏，所以运费带来的差异在排序里一点权重都没有。

差异有多大，可以用一个粗略的对比来说明。同一个类目里按感觉排出来的次序，和按运费占比排出来的次序，前几名往往重叠得不多。重叠少的原因很简单，就是占比这一栏在原来的排序里没有位置。

从清单上看，两条路径筛出来的结果差别体现在两处。一处是入选的品不一样，另一处是入选之后的优先级不一样。前者影响做什么，后者影响先做什么，后者的影响往往更直接，因为它决定资源往哪里放。

两条路径重合的那一部分，是那些占比很低、各方面都不错的品。这一类品无论用哪种方式挑，结论都差不多。真正出现分歧的是占比处在中间的那些品，也就是名单里数量最多的那一段。真正要花心思比较的，是名单中间那一段品。

分歧出现的具体位置通常是这样的：一款品售价不高但运费占比低，感觉挑品可能会因为它售价低而往后排，算过成本之后它反而排在前面，因为能留下来的可支配空间更多，利润空间也更大。

反过来，一款品售价高看着体面，但运费占比高，感觉挑品会给它靠前的位置，算过成本之后它可能落到后面，因为售价里的一大块被运费吃掉了，看着高的售价并没有转化成对应的利润。售价和利润之间的那段距离，就是这一栏数造成的。

从数量上看，一个类目里处在中间区段的品通常占多数，所以两条路径的差别不是个别的偏差，而是整体排序的重排。这也是为什么算过之后再选，常常会得到一份看起来不太一样的清单，甚至像换了一批品。

把类目的常见规格区间和自家算出来的占比放在一起看，能判断自家的数是偏高还是偏低，偏离得多说明挑品的时候还有东西没算进去，值得回头补一补，补完之后排序往往还会再变一次，变化的方向通常朝着占比这一栏靠。

差别的另一处体现是时间。凭感觉挑出来的品，问题通常在算成本或者对账的时候才暴露，那时候已经投入了一部分资源；算过之后再挑，问题在挑的环节就被筛掉，付出的代价小得多，也更容易调整。

算过之后再选也有它的边界。占比这一条只解决运费这一块，解决不了选款、供应链、竞争这些事。把几条依据的权重排清楚，把占比放在合适的位置上，才是这套做法正确的用法。把占比放在合适的位置上，才是这套做法正确的用法。

还有一层是团队的差别。凭感觉挑品，判断散在每个人身上，换一个人结论可能就变；算过之后挑品，依据落在同一张表上，讨论有共同的落点，结论也更容易被复现，交接的时候不必重新解释一遍。

差别的大小还和类目有关。占比低的类目，两条路径的差别很小，凭感觉挑也不会出大问题；占比高的类目，两条路径的差别就大，算过和不算是两回事，筛选出来的名单可能只有一半重合。两类类目用同一套做法，效果自然也不一样。

所以这一节给出的不是算过一定比凭感觉好，而是说在占比高的类目上，算过这一步不能省。至于占比低到什么程度可以省，看自己类目的实际情况，本段不给统一的界线，也不替读者定标准。

把差别看明白之后，剩下要处理的是这份依据什么时候会失效。运费规则变动、包装换代、市场结构改变，这些都会让原来算出来的占比不再成立，也就是下一节要讲的内容。也就是下一节要处理的问题，认出变化才算把用数这一步做完整。

这一节的结论落到一句话上：占比这一栏加进去之后，挑品从一件凭印象的事，变成了一件能复核的事，好处不在于结论一定不同，而在于结论有出处、能被追问。好处不在于结论一定不同，而在于结论有出处、能被追问。

图注：三列一起看，能分出哪些类要靠规格取胜、哪些类要靠周转取胜，挑品的方向也就不一样。

碰上什么变化时，这一批选品该重挑

算出来的占比不是一劳永逸的。运费规则、包装方案、市场结构这几样都在动，动的幅度大到一定程度，原来那份挑品清单的依据就不再成立，需要按新的条件重新过一遍，否则就是拿旧尺子量新货。

第一种变化是运费规则调整。折算比例、进位规则、分段的节点这三项里任何一项变了，两个数折算出来的基数就会变，占比跟着变。占比变化超过一成的类目，清单值得重新排一次，顺序也可能跟着调整。

第二种变化是包装换代。换了箱型、换了填充、改了外框尺寸，距离大的那几类品受影响最明显，因为它们的计费基数主要来自外框那一侧。换包装之后要重新算一遍占比，不能拿老的占比继续用。

第三种变化是站点结构变化。原来只做一个市场，现在多做一个，或者某个市场的尾程规则改了，那么针对这个市场算的占比就要重算。跨市场的清单尤其要注意这一条，不同市场之间的数不能直接搬。

第四种变化是货运环境的变化。旺季上浮、渠道收紧、临时加价，这类变化会让占比高的类目压力明显变大。碰到这种情况，先看占比高的那几类要不要暂时往后面排一排，把资源挪到压力小的品上。

第五种变化是售价调整。同类品的市场价格整体下移，占比这一栏的分母变小，比例就会上升。售价降一成的类目，运费占比往往跟着上升一到两个点，排序可能要跟着调，这一点常被忽略。这一点最容易被忽略，因为售价是常看的数，看多了反而不敏感。

这五种变化有个共同点，它们动的都是占比这个数的输入，而不是品本身。品还是那一款，变的是周围的条件，条件一变原来的结论就该重新算一遍，算之前先确认是哪一个输入动了。算之前先确认是哪一个输入动了，比直接重算省事得多。

重挑的范围可以按占比分层。占比高的类目整体重排，占比处在中间的类目把受影响的几款重新算一遍，占比低的类目先不动。分层处理比整份清单重做省时间，也更有针对性。分层处理比整份清单重做省时间，也更有针对性。

重挑的频次不必很高。规则调整和包装换代这两类变化通常不会太频繁，日常小幅的运费波动不值得重排。把重挑的门槛设在变化的幅度上，比按固定周期重来更贴合实际，也不至于每季度白忙一次。

还有一种情况要留意：某个类目的占比在几个月里持续缓慢上升。单看一个月看不出来，连起来看就很清楚。这种缓慢的变化往往是包装或者渠道在悄悄改，值得回头查一查根源在哪一环。值得回头查一查根源在哪一环，别让它一直涨下去。

判断某个市场的结构是不是变了的时候，把当地的品类结构和自家算出来的占比摆在一起看，变化的来源更容易找到，也更容易判断影响的范围，不至于一有波动就把之前的结论整个推翻，从头再推一遍。

重挑的时候要把旧的依据留着。新老两份占比摆在一起，能看出变化是从哪一栏来的，也能判断是哪一类变化造成了这次重挑，下一次遇到同类变化就有经验可循，不必从头找原因。下一次遇到同类变化就有经验可循，不必从头找原因。

还有一层是供应链的变化。换了供应方、换了产地、换了出货方式，包装和外框尺寸往往跟着变，占比自然也要重算。这类变化容易被忽略，因为大家关注的是货本身，很少有人盯着包装那一栏。

重挑这件事本身不必惊动太多人。占比这一栏是可以用表算出来的，只要前提数据齐备，重算一遍的时间成本不高。真正需要判断的是重挑之后要不要调整方向，那是另一回事，不在本节范围里。

把重挑的门槛和范围定清楚之后，这份挑品依据就能一直用下去，前提是每次变化之后都记得回头把占比更新一遍，让它跟得上条件，而不是一直挂着最初算出来的那一组数。让它跟得上条件，而不是一直挂着最初算出来的那一组数。

变化识别讲完之后，这一段要做的事就说完了：从算进成本，到看依据，到比较差别，到认变化。四件事各有各的输入和输出，串起来就是这一段的全部内容。四件事各有各的输入和输出，串起来就是这一段的全部内容。

图注：两条线之间的缺口，就是把体积这一项算进成本之后被筛掉的那一部分，缺口大小说明这一条筛得有多狠。

这一段只谈选品该往哪个方向走

走到这一节的最后，把这一段管的范围交代清楚。这一段从头到尾只做一件事：把折好的体积重放进成本之后，看选品该往哪个方向走、按哪几条依据挑、什么时候该回头重挑，三件事都围着方向转。

这一段不重讲折法与拆层。状态怎么统一、单位怎么换算、档位怎么靠上去、包装规格和渠道怎么固定、成本分成几层，那些都是前面几段的内容。这里拿到的是已经算好的两个数和基数，从数往下走。

这一段也不做完整决策。挑一款品要连着售价、竞争、供应链、投放能力一起看，运费占比只是其中一条。这一条分量重的时候往前放，分量轻的时候往后放，两种情况下它都不该盖住其他几条，也不该被当成决定性的那一栏。

把单独一条当成决定性依据，这个想法本身就要避开。挑品是几件事合起来的结果，把任何单独一条捧到最高处，都会在别的环节上吃亏。这一段的任务是把这一条依据摆到位，不是让它盖住其他依据。

这一段给的是方向，方向分三种：往占比低的类目走、往两个数贴得近的类目走、往包装能统一的类目走。三种方向不冲突，可以组合起来用，也可以按自己手上的条件挑其中一两种先做。方向不定，后面的挑品动作就没有共同的前提。

方向的用法是缩小范围，不是直接给答案。照着方向筛完之后，清单上剩下的品还是需要一款一款看，只不过范围从几十款缩到了几款，后面的工作更集中，讨论也更容易落到具体的款上。范围缩下来之后，讨论也更容易落到具体的款上。

这一段对成本口径有一个前提要求。算出来的占比如果不是在同一套口径下得到的，跨类目比就没有意义。所以引用占比之前，先确认两边用的是同一套折法、同一个基数，确认之后再摆到一起。

把算好的占比和成本表的分项摆在一起对一遍，能确认自己算的是不是同一件事，也能看出哪一栏还没算进去。对完之后再往下走就放心了，也不至于把一栏小项当成大项来对待。这一步做完，清单上哪几款要往前挪也就有了依据，不必再凭印象排。

这一段对时间也有要求。占比是某一时点的数，运费的规则在动，占比也在动。写进挑品清单的时候应当把算的日期带上，隔一段时间回看一遍，不至于拿过期的结论去做当下的判断。不至于拿过期的结论去做当下的判断，也不至于白算一遍。

从使用的角度看，这一段产出的是一张带方向标签的挑品表。每一款品标上占比、比值、包装可统一性这几项，再加上方向标签，往后挑品的时候照着表走就行，不必每次从头推一遍。往后挑品的时候照着表走就行，不必每次从头推一遍。

这张表的价值在于让挑品这件事可复现。同样的表交给另一个人，得出的方向大概率是同一个；只凭感觉挑，换个人结论就可能不一样，谁也不容易说清分歧出在哪一步。谁也不容易说清分歧出在哪一步，正是对照表要解决的问题。

这一段也有它够不着的地方。品类的季节性、投放的可行性、供应方的配合意愿，这些都不在表的栏目里，需要另外判断。这一段只把运费这一块摆到位，其余几块不硬塞进来。这一段只把运费这一块摆到位，其余几块不硬塞进来。

把范围收在运费这一块上，好处是这一块能做得扎实。运费的计算有明确的输入和明确的规则，算出来的数可以被复核，也可以被追问，而不只是一句大概，讨论的时候也就有了落点。讨论的时候也就有了落点，不必绕着感觉来回说。

往回看，从一个两个数的折法，到把它放进成本，再到拿它去挑品，这条链子上每一步的输入都来自上一步的输出。任何一步偷懒，后面拿到的都会是带偏差的结论，而且很难回头找出偏在哪。

这一段讲到这里就停。占比算清楚、方向定下来、依据摆上表、变化有门槛，这四件事做完，用数这一段的任务就完成了，多一件越界，少一件又立不住。多一件越界，少一件又立不住，四件事正好把这一段撑满。

接下来把这个数用到定价上去会是什么样，属于别的段落的范围。这一段只把选品这一件事做到位，做完就交出去，不往下延伸。这一段只把选品这一件事做到位，做完就交出去，不往下延伸，也不替后面的段落抢答。

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